商业新闻:精益推动者要提升商业意识(图)

   我最近接到好几个精益经理的电话，有一个共同的问题是他们请教我的：如何获得所在企业管理层的支持？总结并反思他们的状况，我得出的结论是其中的原因可能很多，但最主要原因只有一个：即他们的商业意识不强，通俗地讲，他们不了解公司是如何赚钱的，更说不清精益活动是如何帮助公司降本增效的。而这正是每天困扰每个企业管理者的问题。支持精益经理的工作，如果无助于这些问题的改善的话，企业管理层不是十分积极地推动精益活动也就自然而然了。所以说作为一个高效的精益推动者，除了了解精益工具之外，还必须提升自我的商业意识。这里，我想分享一下我对商业的理解，希望对广大读者有帮助。

　　谈到商业意识，有三个基本的问题要回答：1、我们现在是如何赚取利润的？2、我们现在还存在哪些降本增效的机会或问题？3、我们如何保持竞争优势，并且赚取更多的利润？我回答这些问题的思路，可以概括为下面这张图。


　　在此，我分九个部分解释一下：

　　1、客户细分：客户是企业生存之本，没有客户的企业是不存在的。所以每家单位都会有其关注的客户群体，贵公司的客户群是谁？他们在哪里？他们的需求是什么？

　　2、价值主张：公司能为客户解决什么问题？我们的产品或服务是如何帮助客户的？

　　3、客户关系：如何建立客户关系？如何维系客户关系？如何增加现有客户的销售额？

　　4、渠道通路：我们通过什么渠道来接触客户？有多少种渠道？每种渠道的效率是什么？

　　5、收入来源：这里面的重要议题就是公司的定价策略和机制，客户在接受了我们的价值主张和价格后，才会购买我们的产品和服务。在此过程中，不断增进客户关系，提升渠道知名度和有效性。争取老客户能重复购买我们的产品或服务，争取获得更多的新客户。

　　6、创造价值：一般来说这就是内部价值链，例如制造型工厂而言，可能包括采购寻源、采购、收货入库、制造、检验、成品入库、发运等流程。

　　7、核心资源：支撑公司关键活动所需的资源，比如研发中心的核心资源是创新型人才；电子商务的核心资源是信息平台和物流支撑资源等等。

　　8、重要伙伴：最常见的重要伙伴就是供应商，尤其是重点零部件的供应商等等。除了供应商之外，也可能有其他合作伙伴，比如与某个单位或个人一起联合提供某种产品或服务给同一个客户。

　　9、成本结构：公司的钱都是花到哪里去了？这个问题需要进一步细分哪些是固定成本？哪些是可变成本？哪些是直接成本？哪些是间接成本？各个部门成本是多少？分流程的成本是多少？上述五个结构块中，重要伙伴关系的建立和维系、创造价值活动、核心资源的获取及持有、客户关系的创建和维系、渠道通路的开发、管理和完善都涉及到公司的成本支出。

　　上述9个结构块是一个非常清晰的逻辑思路，帮助我们理清对公司业务及运营的深刻理解。收入减去成本就是利润。每家公司管理层的关注焦点可能不同，但基本是上述9个结构块中的一块或几块。作为精益推动者，我们首先要清楚，本公司领导层现在最关注哪几个结构块? 为什么？这几个结构块和客户需求有什么关系？如何影响公司的成本和收入？

　　在对企业经营的大画面有一个比较清晰的总体概念后，我们就可以“出谋划策”了。应用精益的理念和工具，为客户创造价值，为公司增加利润。可能的建议，比如：1）更精细准确的客户细分（产品族），来精准地满足客户需求，分析每个客户细分群体给客户带来的价值分析。2）渠道完善和提升部分，通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本收益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？3）合作关系开发和完善部分，需不需要寻找一些非竞争对手并与之建立联盟关系；需不需要和竞争对手建立某种合作？需不需要联合某个公司一起开发新业务？如何通过优化商业运作以降低成本并提升客户满意度？如何获得规模经济效益？如何获取特定的资源或业务？如何降低商业风险和不确定性？如此等等。所有这些问题的有效解决都需要有一个可靠的流程来支撑。接下来，应用价值流管理的思路去优化和提升，这样精益就有用武之地了。这样来推进公司的精益活动，才能和管理层的日程协调起来，获得其支持也就是自然而然的事了。

　　总之，作为精益推动者，提升自己的商业意识是非常重要的。
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